Entrevista – Felipe Moitta

 Em Empreendedorismo, Entrevistas

Conheci o Felipe na capoeira e nos tornamos amigos. Além de capoeirista, ele é também ator, escritor e um dos sócios da Moittas – empresa de consultoria de Gestão e Estratégia para negócios e Desenvolvimento Pessoal. Já venceu competição de grupos de improviso nos palcos, escreveu artigos sobre os mais diversos temas em seu blog e ajudou muitas empresas a identificar e solucionar problemas.

Em uma de nossas conversas me peguei pensando que o assunto poderia interessar a empresários de primeira viagem e até quem ainda está pensando em abrir o próprio negócio. Resolvemos, então, registrar um papo direcionado aqui no blog. O resultado você encontra aí embaixo:

1- Existe algum problema de gestão que seja comum às pequenas empresas que você já conheceu de perto?

Em geral é mais um problema da falta de gestão. A maioria das empresas começa pequena, e quase sempre ela passa a existir pra produzir algo ou ofertar um serviço, sendo a gestão basicamente relegada ao bom senso. Isso em geral é suficiente no começo. Com o crescimento é que as falhas vão se mostrando mais problemáticas.

Por exemplo, uma cliente nossa tem hoje uma fábrica de tortas e algumas lojas. Mas ela começou fazendo tortas na cozinha de casa pra vender. Nessa época toda a gestão era intuitiva, parecia que nem existia pra dona do negócio. Eram alguns itens a mais na lista de compras do supermercado, o filho fazendo as entregas e pronto. Tudo bem natural. Mas a coisa foi crescendo.

A maior parte da gestão continuou orgânica, puro bom senso, mas isso foi se mostrando insuficiente. Eventualmente passou a fazer sentido comprar os insumos direto do fornecedor e não mais no mercado, e contratar um motoboy, e depois abriram uma loja. Foram pequenos passos, simples, mas que se acumulam. De repente se perceberam perdendo dinheiro, atrasando entregas, vendo tortas estragarem por serem mal estocadas. Começa a faltar espaço, um forno que quebra é uma enorme dor de cabeça, e um funcionário falta, outro fica doente, e quando se percebe o negócio gera mais estresse do que qualquer outra coisa. Muita má gestão nasce de um monte de coisas simples mal agrupadas.

Pra lidar com 5 funcionários, dá pra ter tudo que é papelada numa mesma gaveta, e contar com a boa memória pra contratos e demissões. Que diferença faz se o dinheiro sai do caixa da empresa ou da conta pessoal da dona? Que diferença faz quem anota as coisas na lista? Quem define o preço da nova torta, ou até quanto vale a pena dar de desconto?

A diferença é a consistência dos resultados e a possibilidade de um crescimento saudável.

Um problema muito comum são as pessoas que tem medo de números e de planilhas. E elas fogem disso. Simplesmente não fazem nada. Ignorar o problema é empurrar ele mais frente, e em geral ele cresce no caminho.

As contas pessoais dos sócios e da empresa são usadas alternadamente. Não se registram (de forma consistente) os gastos ou ganhos, não se analisam os números. A maioria não sabe responder, sem perder um grande tempo, como está financeiramente sua empresa nesse momento. Sabem no máximo se estão no vermelho ou azul, devendo ou com dinheiro em caixa, e ainda assim com uma grande margem de erro.

Em suma, o maior problema é a falta de clareza sob as variadas formas que ela pode se mostrar. Seja na gestão financeira, de pessoas, de objetivos da empresa e alinhamento de expectativas.

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2- Que habilidades/ferramentas você diria que são essenciais para o gestor de um pequeno empreendimento?

As habilidades vão variar dependendo do empreendimento. Mas todos precisam ser financeiramente viáveis. As contas precisam fechar. Seria impossível falar de ferramentas e habilidades sem definir antes pra qual objetivos elas serão usadas. Uma espada é melhor que um machado? Depende de quem o manuseia e do objetivo (pra cortar lenha um machado é melhor).

Um empresário deve saber quais os seus objetivos ao criar sua empresa. A premissa default é dizer que é o lucro, mas se fosse apenas isso em muitos casos a atitude mais racional seria investir o dinheiro na bolsa de valores, e não ter uma pequena empresa. A empresa é uma melhor opção pelas outras coisas que ela oferece, uma das quais, sim, pode ser uma estabilidade financeira. Ser o dono de uma empresa oferece um grau de liberdade criativa e outras motivações pessoais, como reconhecimento, variedade, um senso de contribuição e crescimento de variadas formas. Dito isso, existem dois grupos de habilidades que, na minha opinião, são fundamentais para qualquer empreendimento.

As duas principais habilidades gerenciais são: saber fazer um Planejamento Estratégico e criar e manter Padrões de Rotina.

Com Planejamento Estratégico quero dizer ser capaz de decidir quem quer ser e onde quer chegar, como empresa. Ser capaz de definir metas, e não apenas um sonho que “seria bacana se virasse realidade”, a meta tem um objetivo, valor e prazo. As metas podem (e devem) ser também financeiras, mas existem diversas outras, que tratam do impacto da empresa, satisfação do cliente, da qualidade do serviço ou produto. Podem haver metas de impacto social e ambiental, e o que mais for do interesse das pessoas.

Uma academia pode ter como meta quantos clientes atingem o peso desejado (supondo ser esse o objetivo deles), ou um hotel ter como meta a satisfação total dos seus clientes.

Em geral é necessário a criação de indicadores, que são as métricas que nos informam como estamos em relação à meta. As metas financeiras tem um indicador que todos conhecem, o dinheiro, então essas são as mais utilizadas. Mas saber qual indicador criar e quando prestar atenção nele é um passo nada trivial e comumente vemos os problemas de pessoas que olham demais os indicadores “errados” e/ou deixam de olhar os “certos”.

Um artista pode usar como métrica o número de fãs que têm, uma escola o percentual de alunos aprovados no vestibular. O head coach do Cirque du Soleil analisa cada artista pelo número de erros e acertos cometidos em cada apresentação, e o nível de dificuldade do movimento executado. Cada indústria e empresa pode ter que criar seus indicadores, e essa tarefa, em muitos casos, não é trivial. Saber qual indicador usar, e quando, faz toda a diferença. Mas, grosso modo, um bom planejamento estratégico te provê um racional para definir quais indicadores acompanhar.

Os Padrões de Rotina são as coisas que são (ou deveriam ser) feitas rotineiramente e que geram resultados consistentes.

Se eu uso uma matéria prima pra produzir algo, eu preciso consistentemente gerir o estoque desse material, garantir que sempre tenha o suficiente, na qualidade e quantidade necessária. Em alguns casos isso é ridiculamente simples, e em outros vai envolver toda uma equipe, gerente de almoxarifado, tabelas e protocolos. Mas o objetivo é o mesmo. Os padrões têm que ser bons o suficiente pra gerar o resultado necessário.

Se eu produzo um bolo por dia, é possível que uma ida ao supermercado por semana e uma simples lista de compras resolva todos os meus problemas. Se eu tenho uma linha de produção de automóveis, é provável que a forma de garantir que todo mundo tenha tudo o que precisa pra andar com a produção seja mais complexa.

Existem rotinas diárias, como, em geral, as de produção. Existem outras menos frequentes. Analisar resultados financeiros pode ser feito uma vez por mês, dependendo do seu mercado. Mas precisa ser feito. Às vezes pra essa análise mensal é necessário que alguém alimente uma tabela financeira a cada semana, ou a cada dois dias. Depende, obviamente, do ritmo do seu negócio e do volume de informações. Preencher a tabela vira outra rotina. É normal uma rotina depender de outra.

Podem haver rotinas motivacionais, de conversar com a equipe e lidar com as questões pessoais que aparecem. A rotina de contratação de novos funcionários, rotinas de marketing e propaganda. Raramente uma empresa pequena tem todas as ações como rotinas, e tudo bem. Se a sua empresa tem 3 funcionários você não precisa se dar ao trabalho de criar uma rotina de contratação, que inclui a análise de currículo e entrevistas. O bom senso te é suficiente. Mas talvez precise de uma boa rotina de pós-venda, pois isso está diretamente ligado ao cerne do seu serviço.

Pensamos em rotina, em geral, para ações que são críticas para o seu negócio. As que tem grande potencial de erros ou que são intimamente ligadas à essência do seu trabalho.

Essas duas grandes habilidades, de planejar estrategicamente e criar e executar rotinas são as mais importantes para uma empresa, e são as mais negligenciadas pelos pequenos empresários, o que resulta em confusão, estresse, uma falta de clareza de como a empresa está e mesmo em saber, de verdade, quais são os problemas. Resulta numa qualidade variável do serviço, num dia o produto é excelente e no outro completamente diferente. Não existe um padrão, a qualidade flutua com o humor dos funcionários.

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3- Você poderia contar sobre alguma solução simples que tenha criado ou implementado que tenha trazido resultados expressivos?

Muitas das mudanças ou soluções de gestão são amplas e com resultados aparecendo ao longo do tempo. Quando você organiza o financeiro da empresa, ou começa a medir e acompanhar alguns indicadores, isso em geral não traz uma mudança fenomenal do dia pra noite. Aos poucos as coisas vão ficando mais evidentes e os resultados mudando. Mas isso ocorre em paralelo com outras mudanças, especialmente empresas menores, elas estão em constante mudança, novos funcionários contratados, novos produtos sendo lançados, site reformulado, enfim, a empresa segue suas atividades e é difícil rastrear um sucesso e definir exatamente o quanto cada ferramenta contribuiu. Será que as vendas aumentaram, pois padronizamos a linha de produção ou porque saiu uma entrevista na televisão sobre os sócios?

Então escolhi 2 exemplos que me pareceram mais evidentes.

Um escritório de design, cliente nosso, estava com dificuldade com um de seus clientes. Eles queriam renovar o contrato, mas não estavam tendo respostas desse cliente, e isso gerou uma insegurança e ansiedade que só crescia a cada semana. Eles queriam pedir um novo contrato com um pagamento maior pelo serviço que prestavam, mas estavam inseguros quanto a como fazer isso, e a demora do cliente em responder junto com outros atritos na relação foi o suficiente pra eles decidirem que iam abandonar a conta, pois não estavam satisfeitos e, principalmente, não sabiam mais o que fazer. Essa era a proposta deles pra reunião que haveria: encerrar o contrato.

Eu sugeri uma outra proposta. Demos um passo atrás, e eu os conduzi por todas as etapas de uma negociação. Basicamente dei uma oficina de negociação em alguns dias, focado nesse cliente em especial. Pedi para se colocarem no lugar do cliente e compreender de cada lado onde poderiam criar valor, o que eles tinham que o cliente valorizava, o que o cliente podia oferecer além do pagamento, e uma série de outras coisas. Foi um processo lento, adiaram a reunião por um mês pra se preparar melhor, mas no final, não só não cancelaram a conta, como renovaram o contrato, conseguiram um aumento no valor e o cliente se tornou a maior conta deles, além de um parceiro com projetos em paralelo. Tudo, pois eles pararam pra olhar onde mais podiam agregar ou criar valor, e foram pra reunião com muita clareza do que queriam, do que era essencial, negociável e até onde estavam dispostos a ceder.

Não foi precisamente uma ação de gestão, ou melhor, a parte da gestão teria sido apenas mostrar onde estava o problema, ter claro os objetivos da reunião e a falta do conhecimento técnico de negociação que facilitaria alcançar esse resultado. Como gosto da área de treinamentos e estava pensando em montar um workshop sobre negociação, aproveitei a oportunidade e fizemos um trabalho mais personalizado nesse momento. O resultado foi que com algumas poucas reuniões internas eles mudaram completamente de atitude, definiram o que queriam e planejaram exatamente como fazer para alcançar isso. E tiveram sucesso.

Outro caso foi uma simples organização das tarefas. Um sócio de uma empresa estava constantemente reclamando do excesso de tarefas, e de como isso o estava deixando estressado e consumido. De fato, ele era responsável pela parte produtiva e estavam num momento bem agitado. O que fizemos foi ir organizando todas as tarefas, abrindo todos os planejamentos e chegando a entrar na agenda pessoal dele, colocando tudo no papel.

No final ele conseguiu ver tudo o que precisava ser feito pelos próximos meses como nunca antes. Isso o acalmou bastante. Não é que o volume de tarefas tivesse diminuído, mas ele viu que, organizando, daria tempo pra tudo. Ele disse que antes estava fazendo uma coisa, mas sempre pensando em 3 outras, nunca conseguia focar realmente ou relaxar, havia uma constante nuvem de preocupação com todas as pendências e o que podia dar errado. Depois de criar e acompanhar um planejamento diário por algumas semanas, ver como lidar com imprevistos, como remanejar coisas, definir prazos e incluir períodos de folga, ele passou a trabalhar com muito menos estresse. Sabia que não precisava se preocupar com um assunto, pois ele estava planejado com tempo suficiente e anotado na sua agenda.

Os resultados de melhoras na produção podem ter sido influenciados por uma série de outras mudanças que ocorreram no mesmo período, mas o impacto no bem estar dele certamente deve em muito a essa simples e eficaz ação. Talvez o segredo tenha sido a profundidade em que fomos. Não foi nenhuma ideia nova ou diferente do que já tínhamos feito em grandes empresas, mas uma pequena diferença na forma de aplicação mudou bastante o resultado final.

Como diria uma professora minha, mais vale a boa defesa de uma ideia mediana, do que a defesa mediana de uma ideia boa. Em alguns casos, a diferença está nos detalhes.

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4- Que conselho você daria a um microempresário que está iniciando o seu projeto?

Bom, terei que ser generalista aqui. Primeiro, qual o seu objetivo, porque quer iniciar esse projeto? Você irá, por meio dele, criar mais valor (aos outros) do que pretende receber em troca? Se a resposta for não eu recomendaria nem começar.

Temos diversas motivações pra fazermos algo. Algumas se mantém enquanto outras se esvaem. Se eu quero ter um negócio só pelo dinheiro, isso costuma ser insuficiente, ou ter efeitos colaterais pesados nas pessoas. Se criar o negócio é uma vontade autêntica minha, se realmente sinto que o mundo vai ficar melhor com ele, mesmo que só um pouquinho, aí eu vejo um ponto interessante e real.

O outro extremo também é danoso: negar a importância do dinheiro e ser utópico ou idealista demais. A menos que seja um trabalho voluntário, sua empresa existe numa sociedade de mercado e você deve compreender os mecanismos de oferta e demanda pra sobreviver. A empresa deve gerar lucro. Esse não precisa ser o único objetivo, tampouco o mais importante, mas é um fundamental. Compreenda o mínimo necessário, quais indicadores olhar e se mantenha constantemente atento a eles.

Estude o sucesso. Pode parecer clichê, mas precisamos estar constantemente aprendendo, e estudar o sucesso é a melhor forma. Ter as referências certas do nosso nicho e fora dele, nos manter vivos, buscando, absorvendo novidades e buscando fazer o melhor possível.

5- Existem sinais claros de que um negócio está sendo mal gerido? Quais são eles e qual o primeiro passo para trilhar rumo às boas práticas de gestão?

Gerenciar é medir. O objetivo da gestão é te dar as informações necessárias pra agir da melhor forma. Ela te dá clareza mental. Problema é, por definição, a diferença entre onde você está pra onde deseja chegar.

Então um sinal claro de que um negócio está sendo mal gerenciado é quando as pessoas não sabem o que fazer, quando você não tem clareza de quais são os principais problemas e como a empresa está nesse momento.

Outro sinal é quando as pessoas estão irritadas, se sentindo sobrecarregadas. A gestão lida com a distribuição inteligente de tarefas e recursos. Se as pessoas estão sobrecarregadas, é sinal de que essa distribuição está sendo mal feita. Tem gente com pouco recurso e muita responsabilidade e outras com muito recurso e pouca responsabilidade, e isso gera diversos atritos na empresa e no bem estar dessas pessoas.

É bem comum a pessoa achar que sabe qual é o problema. Ela acha que o problema é o que incomoda ela, em geral, o problema é o outro. Chega-se ao extremo de dizer que o problema é o cliente. “O meu problema é falta de caminhão”, diz o responsável por uma empresa de entregas. Raramente é. Ele pensa que mais caminhões resolveriam seu problema. Mas é uma análise superficial. Mais comumente o problema é “má gestão”.

O hábito de justificar assim as falhas ou fugir da responsabilidade é um forte indicador de uma empresa mal gerida.

A solução é uma mudança de atitude. Como diz o ditado, loucura é fazer as mesmas coisas esperando resultados diferentes. Se quer ver mudanças você precisa mudar.

No nível mais abrangente que estamos falando aqui, as principais mudanças, na minha opinião, são o que já comentei: dedicar tempo e atenção em realizar um bom Planejamento Estratégico e em definir, criar e executar bons Padrões de Rotinas. Fora isso, entramos no terreno do desenvolvimento pessoal. Da pessoa buscar refletir em quem quer ser, qual sua paixão real e como manifestar isso por meio do trabalho, da relação com os outros. O que é ouvir o cliente, ter um serviço de qualidade etc.

E buscar ajuda quando sentir que precisa. Ninguém sabe tudo; é inteligente admitir onde se tem falhas e encontrar quem saiba o que fazer a respeito.

Há muito material bom disponível, livros, cursos, palestras, aulas. O importante é cada um admitir onde a própria ignorância (todos somos ignorantes em diversos aspectos) pode ser um problema e buscar solucionar da melhor forma possível.

Pensar em gestão é pensar no que medir, no que olhar, como e porquê.

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